Erfolgreiche Kommunikation in der Nachfolgeplanung

Relevanz der Nachfolgeregelung

70 000 bis 80 000 Schweizer Unternehmen sind zurzeit auf der Suche nach einer Nachfolgelösung. Dies entspricht knapp 15 Prozent der Unternehmen und rund 400 000 Arbeitsplätzen. Gerade für ein Familienunternehmen ist die erfolgreiche Nachfolge ein überlebenskritischer Punkt in seinem Lebenszyklus.

Die Nachfolge ist ein langer strategischer Prozess, der bereits mehrere Jahre vor der Übergabe beginnt. Da eine Vielzahl von Anspruchsgruppen in die Unternehmensnachfolge involviert ist, kann die Nachfolge nicht bloss als Transaktionsgeschäft gesehen werden. Vielmehr ist sie ein komplexes Kompromissgeschäft mit vielen Herausforderungen.

Kommunikation ist das «Schmiermittel» der Nachfolge

Für eine erfolgreiche Nachfolge ist eine Fülle an Faktoren entscheidend. Dazu gehören beispielsweise klare Ziele, Vertrauen oder Akzeptanz. Die Kommunikation ist jedoch die Grundlage bzw. das «Schmiermittel» für die Verbindung all dieser Faktoren. Damit zum Beispiel die Ziele in einer konkreten Strategie verstanden werden können, braucht es klare Kommunikation. Ebenfalls erfordert das Aufbauen von Vertrauen eine respektvolle und empathische Kommunikation. Damit Akzeptanz für eine Strategie erreicht wird, braucht es umsichtige Kommunikation. Kommunikation fungiert im gesamten Nachfolgeprozess als Bindeglied, ohne welches sich die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren nicht vereinen lassen.

Damit die Nachfolgeregelung und die Übergabe gelingen können, ist eine gut durchdachte und sorgfältig geplante Kommunikation elementar. Auch eine ansonsten perfekte Nachfolgestrategie ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Kommunikation im Nachfolgeprozess nicht funktioniert. Gleichzeitig ermöglicht klare und umsichtige Kommunikation die harmonische und respektvolle Zusammenarbeit – geprägt durch gegenseitiges Vertrauen und eine gemeinsame Vision für das Unternehmen.

Vier Prozessschritte in der Unternehmensnachfolge

Die Schmid + Partner AG stützt sich bei Nachfolgeplanungen auf einen 4-Schritte-Prozess:

1.     Analyse

Im ersten Schritt entwickeln wir mit den Eigentümer:innen bzw. der Eigentümerfamilie anhand von Einzelinterviews, Workshops, Gesprächen und vorhandenen Unterlagen eine IST-Analyse zur Festlegung der Ausgangslage. Hierbei werden insbesondere die Ziele, Vorstellungen und Erwartungen der Eigentümer:innen bzw. der Familie und des Unternehmens erfasst und geordnet. Das Analyseergebnis stellt die Grundlage für die folgenden Schritte, konkrete Nachfolgeoptionen und Entscheidungen dar.

2.    Nachfolgeoptionen

Auf Basis der Ausgangslage und der definierten Ziele werden dann die Nachfolgeoptionen evaluiert und deren Vor- und Nachteile, Bedingungen und Restriktionen dargestellt. Sobald die favorisierte Variante feststeht, wird die dazugehörige Nachfolgestrategie entwickelt. Bei der familieninternen Übergabe werden hierbei auch Themen wie Erbansprüche oder der «interne» Kaufpreis geregelt.

3.    Vorbereitung

Nach der Ausarbeitung der finalen Nachfolgevariante startet die Phase zur Vorbereitung der Übergabe. Bei einer externen Nachfolgeregelung beginnt die Suche nach dem bzw. der geeigneten Nachfolger:in. Zudem findet in diesem Teilprozess die Unternehmensbewertung sowie beispielsweise die Erstellung eines Kommunikationskonzeptes statt. Darüber hinaus wird die eigentliche Transaktion inklusive aller rechtlicher, steuertechnischer und treuhänderischer Aspekte vorbereitet.

4.    Übergabe

Im letzten Schritt der Nachfolgeplanung findet die Unternehmensübergabe statt. In diesem Schritt sind wir für die Umsetzung der im vorangegangenen Schritt vorbereiteten Transaktion und den damit verbundenen Massnahmen verantwortlich. Zudem übernehmen wir in diesem Schritt die Erstellung von Einführungsplänen oder den Abgleich der IST-Analyse mit dem gewünschten Endzustand der Nachfolge.

Die vorgängig aufgezeigten Prozessschritte und einige Grundsätze der Kommunikationslehre helfen Ihnen, möglichen Schwierigkeiten im Bereich der Kommunikation effektiv vorzubeugen.

Stakeholder-Analyse: Kennen Sie alle Beteiligten?

Gute Kommunikation erfordert einen zielgruppengerechten Austausch. Dafür müssen zuerst alle Interessengruppen aufgelistet und priorisiert werden. Danach kann eine ziel(gruppen)orientierte Kommunikationsstrategie geplant und umgesetzt werden. Man unterscheidet dabei zwischen internen und externen Beteiligten. Zu den internen Beteiligten gehören die Familie, die Mitarbeitenden und die Führungsorgane des Unternehmens. Kunden, Lieferanten und Gläubiger werden den externen Interessengruppen zugeordnet.

Als unmittelbar von der Nachfolge betroffene Personen werden zuerst die internen Anspruchsgruppen eingebunden. Sobald allfällige interne Konflikte und Divergenzen gelöst sind, werden die externen Anspruchsgruppen in die Kommunikation eingebunden. Dabei sollte immer dieselbe «Reihenfolge» verwendet werden, damit später nicht plötzlich übergangene Konflikte in einer komplexeren Phase aufkommen.

Eigentümer:innen

Ganz zu Beginn der Nachfolge müssen die Eigentümer:innen selbst Grundfragen klären. Wo stehe ich? Wohin möchte ich? Wie möchte ich dorthin gelangen? Was möchte ich garantiert nicht?

Familie

Daraufhin werden die Erwartungen, Bedürfnisse, Rollen und Ziele innerhalb der Familie besprochen. Wollen die Kinder übernehmen? Was braucht es, damit diese das Unternehmen übernehmen können? Wo stehen Hürden an? Wo gibt es Konfliktpotenzial? Fühlt sich ein Familienmitglied unfair behandelt, weshalb? Erst wenn die Familie sich einig ist, kann die Nachfolgeplanung an andere Anspruchsgruppen herangetragen werden.

Führung

Hier gilt das Zitat von Hermann Simon: «Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.» Nur mit der Unterstützung der Führungspersonen wird die Nachfolge später auch von den Mitarbeitenden angenommen und getragen.

Mitarbeiter:innen

Die Mitarbeiter:innen prägen die Kultur eines Unternehmens. Für den erfolgreichen Wandel ist die Unterstützung der Belegschaft entscheidend. Ein Unternehmen kann im Wettbewerb nur konkurrenzfähig und stabil bleiben, wenn es einen starken Kern besitzt, der die Vision der Führung und Eigentümerschaft mitträgt.

Externe

Dass Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner zuletzt in die Kommunikation eingebunden werden, bedeutet nicht, dass diese Anspruchsgruppen zu vernachlässigen sind. Im Gegenteil: Kunden und Partner sind für das Fortbestehen jedes Unternehemens existenziell. Daher müssen auch ihre Bedürfnisse in die Nachfolgeplanung einfliessen.

Stakeholder-Analyse: Finden Sie die Rebellen?

Da es innerhalb der Anspruchsgruppen grosse Differenzen hinsichtlich der Einstellung zur Nachfolge geben kann, erfolgt jeweils nach der Identifikation einer Anspruchsgruppe deren Segmentierung. In einem Veränderungsprozess kann die eine Mitarbeiterin das Projekt proaktiv unterstützen, während ein anderer Mitarbeiter sich dagegen auflehnt und gegen die Änderung Stimmung macht. Deshalb müssen die Mitarbeitenden innerhalb der Gruppe einzeln betrachtet und individuell angesprochen werden. In der Kommunikation kann eine Interessengruppe grob in drei Untergruppen eingeteilt werden: Zugpferde, Schafe und Esel (Rebellen). Als quantitativen Anhaltspunkt kann die 20-60-20-Regel angewendet werden: 20 Prozent der Individuen unterstützen ein Projekt proaktiv, 60 Prozent machen mit und 20 Prozent bekämpfen die Veränderung.

Neben der Einstellung zum Projekt gibt es innerhalb einer Gruppe auch Unterschiede bezüglich des Einflusses auf den weiteren Projektverlauf. In der Nachfolgeplanung ist es deshalb wichtig zu wissen, welche Parteien Macht und Einfluss besitzen. Aus den verschiedenen Arten von Macht sticht dabei eine zentrale heraus: die Beziehungsmacht. Für Eigentümer:innen ist es fundamental zu erkennen, welche Personen im Unternehmen ein grosses Beziehungsnetzwerk und damit Machtpotential haben. Welche Personen können Kollegen und Kolleginnen von Ideen überzeugen? Die Personen mit grossem Einfluss müssen ins Boot geholt werden, um eine positive Einstellung gegenüber der Nachfolge zu fördern. Die nachfolgende Grafik hilft bei der Segmentierung von Anspruchsgruppen und gibt gleichzeitig die jeweils optimale Kommunikationsstrategie vor. So sollten Individuen mit geringer Beziehungsmacht aber hohem Interesse für die Nachfolge stets informiert gehalten werden.

Erfolg hat, wer auf das Gegenüber eingeht

Kommunikation ist immer ein Zusammenspiel zwischen Absender:in und Empfänger:in. Daher hängt der Erfolg einer Kommunikationsleistung von beiden Parteien ab. Je besser Sie auf Ihre:n Gesprächspartner:in eingehen, desto eher werden Sie richtig verstanden.

Laut eines Axioms von Watzlawick hat jede Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. Zur Veranschaulichung eignet sich das Eisbergmodell. Sichtbar ist die Spitze oberhalb der Wasseroberfläche. Diese repräsentiert die Inhaltsebene. Der massgebliche Teil schwimmt jedoch unterhalb der Oberfläche im Verborgenen. Dieser untere Teil des Eisbergs symbolisiert die unsichtbare Beziehungsebene.

Überlegen Sie sich bei jeder Botschaft, was Sie damit sagen. Wichtiger ist allerdings, wie Sie es sagen. Welche Emotionen strahle ich beim Überbringen der Botschaft aus? Wie ist der emotionale Zustand des Empfängers zum Zeitpunkt der Information? Welche Emotionen vermittle ich mit der Botschaft und wie könnte sich die Stimmung und Emotionslage dadurch verändern?

Wie Sie in der Kommunikation erwachsen werden

Bei der Vermittlung einer bestimmten Botschaft unterscheidet der Psychologe Berne in seinem Modell zwischen drei Ich-Zuständen: Das Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich. Im Folgenden sind die Unterschiede erläutert.

Fragen Sie sich bei jedem Austausch, wie Sie die Botschaft vermitteln. Suchen Sie im geschäftlichen Alltag auf jeden Fall Ihr Erwachsenen-Ich, um einen rationalen, konstruktiven und reflektierten Austausch zu ermöglichen.

Mit Engagement, Disziplin und Transparenz zum Erfolg

Quellen

Barach, J. A. & Ganitsky, J. B. (1995). Successful Succession in Family Business. Family Business Review, 8(2), 131–155. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1995.00131.x

Credit Suisse AG & Center for Family Business der Universität St. Gallen. (2016). Herausforderung Generationenwechsel: Unternehmensnachfolge in der Praxis. https://tinyurl.com/generationscs  

Dyck, B., Mauws, M., Starke, F. A. & Mischke, G. A. (2002). Passing the baton: The importance of sequence, timing, technique and communication in executive succession. Journal of Business Venturing, 17(2), 143–162. https://doi.org/10.1016/s0883-9026(00)00056-2

Halter, F. & Kammerlander, N. (2019, Juni). KMU Nachfolge - Quo Vadis? (Nr. 3). St. Galler Nachfolge Praxis. https://www.sgnafo-praxis.ch/wp-content/uploads/2019/06/01-Schrift-QuoVadis-MIT-AbschlussV10.pdf

Kontakt

Dr. Andreas Schmid
E-Mail: schmid@schmidundpartner.com
Telefon: +41 (0)44 312 12 00

Nachfolge & Verkauf: Der Fokus bei einer Unternehmensübergabe liegt oft auf fachtechnischen Themen wie Rechts- und Steuerfragen. Fundamentale Fragen rund um die Familie und deren Bedürfnisse geraten häufig in den Hintergrund. Genau hier setzen wir bei Schmid + Partner an, damit das Thema Unternehmensnachfolge, keinen bitteren Nachgeschmack in Ihrer Familie hinterlässt. Im Rahmen unserer Nachfolgemandate sind wir zudem regelmässig interessiert an potenziellen Käufern von Firmen.